没病到一定水平,你千万别去创业

2019-07-08 09:50 来源:互联网

编者按:本文转自笔记侠,作者牟小姝。

在激烈的市场竞争面前,失败往往比胜利来的更猛烈。

一、胜利亦或失败,乃常态

创业,从来都是一条极具风险的路,失败一直都是悬在创业者头顶的达摩克利斯之剑。

很多人都说,一家公司的胜利,抛开运气因素,至少有70%是因为开创人;而一家公司的失败,抛开运气因素,100%是因为开创人。

开创人于企业而言,关乎成败,关乎生死。

开创人是一个公司的灵魂,是企业价值观的创建者、传承者、捍卫者。从这个意义上来看,开创人这个词,有着更加丰富的意义和内涵。

当企业发展越来越清晰,开创人会慢慢发现,企业的发展方向、气质特点、优劣势和自己的价值观、性格、个人经历等等都有着最直接的关联。

而那些越是不为人知的、潜意识里的器械,越显得尤为重要。

随同着企业的发展,开创人和企业之间,会表示出越来越鲜明的矛盾,这个矛盾就是“开创人的悖论”。

一方面,因为开创人与企业的密切关系,企业成长要求了开创人的成长和投入,开创人投入越多、成长越快,就越能推动企业的成长。

与此同时,因为开创人对企业的投入,也让企业几乎全方面的打上了开创人的“烙印”,开创人成为了企业运转系统中弗成或缺的核心人物。

另一方面,由于久长处于系统核心,使得企业对于开创人的依赖水平越来越深,从而导致了那些“外来人员”很难适应或挑战原系统。

企业一旦进入这样的运转状态,再加上开创人自身的成长停滞、自满、保守等一系列“开创人病症”,企业就很可能陷入危机之中。

实际上,每一个开创人都在倾力化解这一矛盾。然则,过程并不那么容易。

1999年,本·霍洛维茨与网景之父马克·安德森共同创建Loudcloud公司,后来转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,他无数次率领公司起死回生,并最终胜利以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

多年以后,本·霍洛维茨在《创业维艰》的书中,用这样一句话总结了他的创业时光:“在担负CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

残暴的市场环境,想要获获胜利,创颐魅者就必须要付出超出常人数倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的创业教育领域经典教科书《创业发明》中,这样界说创业:

创业是一种思考、推理结合运气的行为方式,它为运气带来的机会所驱动,需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。

其中,所谓的运气、机遇不是从天而降的,而是需要付出超出常人数倍的努力,通过试错获得的回报。

选择的创业,摆在创颐魅者眼前的,就只有两条路——一条是几率为10%的存活之路,还有一条,是将近90%的淘汰归途。

遗憾的是,他们根本没有通往存活之路的地图。他们能做的,就是在无数次的困境、挑战、失败中,悟出活法。

二、把常识当成仇敌

威廉·布莱克说:“从来不知变通的人就像静止不动的河水,会让头脑生锈的。”

妨碍公司成长、发展的最大仇敌就是“常识”。

一些企业,目标很小,不消太过努力就能杀青。开创人也习惯延续以往的惯性发展企业。

然则,这个时候,竞争者也会很容易复制他的创意和想法,企业也会很快陷入艰难的竞争之中。

错就错在,开创人不知不觉把现有状态看成“常识”,因此无意识地设定一些条条框框,阻碍企业发展。

7-11方便店就是一个因质疑常识,不受常识束缚而获获胜利的案例。

受受饮食文化常识的影响,超市认为关东煮这种热气腾腾的食品更适合冬天吃,而冰激凌更适合在炎热的夏季食用。

于是,天气一变暖,超市就会把关东煮从货架上撤下来;天气一变冷,就会缩小冰激凌的柜台。

然则,7-11方便店却反其道而行之。

即使在夏季,收银台旁边的显眼位置也醒目地摆放着关东煮;即使在冬季,冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳位置。

这样做的结果是,不仅7-11方便店里的关东煮和冰淇淋卖得非常好。其他方便店也纷纷效仿7-11。

现在,在日本的方便店,这种商品设置方式已经成为一种新“常识”。

然则,并不是每个开创人都敢带着企业去冒险。

著名硅谷老百胜客服彼得•蒂尔曾从四个方面分析了创颐魅者缺乏探索动力的原因:

一是渐进主义。

传统教育让我们相信循序渐进的发展规律,所以,人们都喜欢锦上添花,在已有的造诣上作些小的改良,而不肯意从头开始选择一个新的领域进行研究。

二是风险规避。

新事物必定带来更多的风险,胜利后的回报却还不明朗,所以,不想冒险,只求平稳,这是大多数人都邑有的想法,它同样阻止着探索的脚步。

三是自满。

这条主要针对社会精英,他们享有更多更好的资源,然则他们更加享受已有的一些造诣,满足当下的生活,许多精英不肯意面对充斥挑战的领域。

四是“扁平化”。

当一些人有想法探索未知的时候,他会问自己,世界上聪慧的人那么多,为什么只有我想到了这些?一定是我在哪个环节失足了。因为别人而怀疑自己,把自己扁平化,同样让自己止步不前。

对于一些开创人来说,不敢打破常识最主要的原因是“风险规避”。

因为企业的使命是营利,而企业的经营运作原来已经是一项高风险活动,所以在企业经营过程中,开创人都需要尽量规避不需要的风险。

探索需要投入人力、财力、物力来支撑,而能不克不及胜利却是未知的。

所以,大多数开创人不肯意盲目踏入探索未知的行列,他们更愿意做的是优化已有的产品或服务,以此来降低经营风险。

三、短视又缺乏立异,极易致命

再次翻看雅虎的案例会发现,短视对企业而言,可致命。

雅虎发明了对用户免费,通过广告盈利的模式,同时培育了用户订阅互联网新闻的习惯。它还影响了中国的互联网行业,中国早期的几大门户,都是直接搬运雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年间,无疑是极度胜利的,年营收最高达70亿美元,市值最高达到1250亿美元,历久稳居全球互联网龙头的位置。

但自2007年以后,雅虎年营收不增反降,历久徘徊在45亿到50亿美元之间。

2001-2012年期间,雅虎更换了7任CEO,其中还发生过开创人出局的情况。加之职业经理人短视,战略方向上一错再错,一手培养了竞争对手谷歌,也错过了Facebook的收购。

在一系列因素的影响下,雅虎丧失了互联网企业的核心精神——立异。而昔时雅虎错过的谷歌、Facebook和微软,如今都已发展成为互联网头部企业,雅虎的高开低走,令人唏嘘。

从雅虎的案例中,我们也观察到另外一个现象:从国外到国内,伟大的创业公司特别是科技公司,通常都是由开创人率领的。

好比乔布斯时代的苹果、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、华为、今日头条、美团……

马云在1999年开办了阿里巴巴,在他的率领下,阿里巴巴的触角已经延伸到世界的每一个角落;张一鸣在2012年开办了字节跳动,在他的率领下,字节跳动拥有了跟BAT匹配的影响力。

对于企业而言,特别是对于科技企业而言,开创人率领企业的好处是,开创人可能纷歧定精通企业经营,但他们可能比任何一个人更了解产品和立异的重要性。

乔布斯回归就是一个经典案例。

乔布斯重掌苹果时,其时的普遍观点认为,苹果正被“个人电脑经济”打败。

多数人认为:苹果应将硬件生产交给其他厂商,然后专注操作系统的开发。

其时,苹果 CEO 斯卡利对这种大多数意见深信不疑,也决定让更多厂家生产苹果电脑,希望这样可以让自己操作系统走入千家万户。

但乔布斯做的第一件事是反对。

分析师们都认为乔布斯疯了,因为他不仅没走平面化策略,反而走上极端垂直化途径。

甚至在原硬件和操作系统基础上,还增加了应用以及家喻户晓的产品 iPod,甚至还开设了零售店。

这件事也说明,立异其实也是企业最难建立的核心竞争力,因为它自己概念就荒谬:绝大多数立异,在民众眼中都是愚蠢的,否则早就有人做了。

也正因为此,立异者会遇到比支持者多得多的质疑者。

今天回头看,任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来发明奇迹,但不要忘记,1996年回归的乔布斯,是作为被苹果以不到 5 亿美金收购的公司 NeXT computer 的开创人和 CEO的身份回归的。

其时的乔布斯,基本没有获得外界的支持,但他拥有的,是苹果开创人那种不顾外界质疑、勇敢立异的勇气。

开创人通常都邑以久远的眼光看待公司,他们对公司的情感依赖,甚至跨越经济依赖。

从公司成立第一天,开创人的目标就是去发明一些有意义的事。

2011年,苹果公司开创人史蒂夫·乔布斯逝世,时任苹果公司副总裁蒂姆·库克临危受命,接替乔布斯成为苹果公司新的掌舵者。

后来的事实证明,库克并不是像乔布斯一样拥有极客精神的立异先驱。

他或许是一个很好的供应链掌控者,是一个能为股东和公司带来丰厚利润的CEO,但并不是一个可以开发出让世人为之惊艳产品的立异者。

可见,对于企业而言,开创人和立异,同等重要。尤其在移动互联网时代,技术更新给企业带来了更多挑战。

硅谷立异巨匠史蒂夫·布兰克在加利福尼亚大学圣克鲁兹分校的校友日上,发表了关于立异的演讲。

在演讲中,史蒂夫·布兰克提到,当今开创人运营公司的时间正在变长。

过去,技术更替比较慢,创业公司每逢扩张或者上市,就随意解雇掉开创人,而聘请更有经验的、能围绕单一技术进行立异的新任CEO。

然则今天,这种情况变了,如今我们已经跟不上技术变革的速度,也很难有哪种硬件或者是软件技术能在某个领域称霸好几年。

这就意味着,当你的公司还没融到新一轮资金的时候,就又处在技术推翻的威胁之中。

所以,史蒂夫·布兰克认为,今天的创业公司必须做到三件事:

第一是连续立异,因为你无法靠单一的立异立足。而最擅长连续立异的是开创人。

第二是延续创业文化,想要更久长地以创业公司的速度前行,公司必须要把创业文化延续很多年。最懂创业文化的也是开创人。

第三是勇气和想象力。挑战现有商业模式,挑战传统思维,有时意味着你要和自己的产品争夺市场,甚至将其淘汰,好比苹果公司从iPod到iPhone的连续立异。

史蒂夫·布兰克说,职业CEO擅长把现有生意做大,他们很难有这份勇气和想象力,然则开创人有。

如今,开创人对企业的重要性,不仅仅是因为他们对企业的情感依赖,更重要的是,他们敢于蒙受各种压力,突破层层阻碍,专注立异,而且愿意陪伴企业一路前行。

四、胜利很难复制,但可以借鉴

1.宽容失败

能否理解并宽容失败,考验着企业连续发展的能力,也考验着开创人心智。

在企业发展的过程中,每一次的立异都充斥了未知风险和挑战,而失败有时就是通向胜利的台阶。

立异并不奉行“成者王侯败者寇”的功利性逻辑,它需要“善败者不亡”的韧劲和“失败是胜利之母”的智慧。

只要能从中吸取经验和教训,失败就会变为胜利的铺路石。

马萨诸塞大学商业领导学教授、著名演说家查尔斯·曼兹在15年前出版的这本《失败的力量》就是想告诉所有渴望获获胜利的人们:

只有真正理解失败,甚至赓续地经历失败,你才可能走向胜利。

曼兹总结出了27条如何从失败中学习的行动指南,好比“接受现实”“放松情绪”“把握现在”等等。

但如果只总结一条,那就是我们需要重新界说失败。

只有理解失败的心智变了,行动才会跟上,改变才会发生,能力更加勇敢地去拥抱未来和不确定性,进而能够发明未来,发明更大的可能性。

2.善于反思

开创人往往会高估自己,把最后的胜利当做自己的能力,把挫折和失败当成是客观因素。

史玉柱说,在最低谷的时候,反思相对要深刻很多。

反思的反面是骄傲自大和盲目行动、盲目对立。骄傲自大是以为自己永远正确,偏行己路,听不进任何分歧意见。盲目行动和盲目对立是骄傲自大的结果。

人一定会犯毛病,犯毛病一定招致反对,甚至袭击。

当然做正确的事情同样会招致反对,如果沟通处理欠妥,同样会招致袭击。面对反对和袭击,不做任何反省,固持己见,盲目反击,就会形成连续对立和对抗。

雨果曾说:“一个专心致志思索的人,并不是在虚度光阴。虽然有些劳动是有形的,但也有一种劳动是无形的。”

反思就是一种无形的劳动,人与人之间的差别,并不只在于认知的多少,而在于对以往经历的有效反思,在于从反思中获得的认知差。

认知力是认识自己、认知世界的能力。

99.9%的人无法客观的认知自己。如果一个人能够客观的认知自己的话,那他就离胜利不远了。

3.找到不变的底层逻辑

在商业系统里的定位基本都是从底层逻辑为思考核心的。

我们熟知的腾讯,在早期,它的底层逻辑就是发明一个可以让人与人交流的软件。

从这个逻辑上确定的定位就是“连接”。连接人与人,连接人与物,连接物与物,连接世界就是从这个底层逻辑上生发出来的商业路径。

麦当劳的底层逻辑就是“快”,背后做的很多标准化、流程化都是围绕着“快”进行的;

苹果公司的底层逻辑就是“极致的人机交互体验”,所以苹果的产品设计都是“体验优先于性能”;

小米的底层逻辑就是“极致的效率和性价比”,这也是为什么雷军总是强调“硬件毛利不跨越5%”;

……

可见,最关键的底层逻辑决定了公司未来的模样!

最后,我先说,别人的胜利可以给予我们前进的动力和希望,我们可以借鉴别人的优秀的胜利经验,然则,要想取获胜利,还要自己努力。

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